Le ipotesi qui formulate prendono spunto dall’attività della Unitec GMBH di Augsburg, Germania
(www.unitec.it), società italo-tedesca che utilizza tecnologie di comunicazione digitale per la
condivisione di acquisti e degli approvvigionamenti a servizio principalmente di grandi imprese e
gruppi produttivi tedeschi. Tuttavia, Unitec si sta sempre più orientando in direzione dei sistemi
produttivi locali di Pmi e, in particolare, dei distretti industriali.
Attraverso lo sviluppo delle nuove tecnologie di comunicazione, ed in particolare di Internet,
l’applicazione dell’outsourcing amplia ancor di più le sue potenzialità. Attraverso lo sviluppo di
particolari software nasce il concetto di magazzino virtuale, frutto dell’attività di
esternalizzazione delle scorte. In questo modo si riesce ad eliminare fisicamente sia le scorte
che il magazzino, delegando ad un terzo che provvede, attraverso collegamenti logistici con i
diversi impianti produttivi, agli approvvigionamenti su richiesta dell’azienda. Questo permette di
liberare una ingente parte di capitale immobilizzato, da investire nelle attività di business.
Generalmente in tutte le aziende è presente un magazzino materie prime e un magazzino
ricambi. In alcune aree industriali – ed in modo particolare nei distretti industriali – vengono
prodotti beni appartenenti allo stesso gruppo merceologico.
In questi poli produttivi si
potrebbero ottenere notevoli economie condividendo in modo organizzato le risorse disponibili
sullo stesso territorio. In tali ambiti si utilizzano le stesse tecnologie, gli stessi impianti produttivi,
gli stessi ricambi, le stesse materie prime, le stesse maestranze e potenzialmente la stessa
logistica. Questo rende i magazzini molto simili tra loro. Si tratta di una condivisione spontanea
di risorse, ma non coordinata e non organizzata.
Tale mancata organizzazione è dovuta principalmente alla concorrenza di mercato e alla
mancanza, fino ad oggi, di mezzi idonei a renderla possibile. Questo comporta la sopportazione
da parte di tutti degli stessi costi di struttura, ma in maniera individuale. Sommando tutti i costi di
struttura delle singole aziende si ottiene un costo di area del polo industriale.
Il magazzino vincola enormi capitali sottratti agli investimenti produttivi. Un magazzino da 5
miliardi di merce costa 1,5 miliardi di capitale, senza considerare i costi di struttura e di
gestione. In considerazione di tali costi, come già detto in precedenza, la tendenza degli ultimi
anni è stata quella di una forte riduzione delle scorte, con ottimi risultati finanziari originati dalla
liberazione di capitale vincolato ma con effetti collaterali piuttosto seri e spesso non ben
quantificati:
- condizionamento della produzione;
- aumento costi amministrativi delle forniture;
- aumento costi logistici e di trasporto.
In particolar modo sono aumentati in maniera esponenziali i contatti da gestire con i fornitori,
ma le persone che se ne devono occupare non sono aumentate. La soluzione che alcuni grandi
gruppi industriali stranieri hanno adottato si può chiarire con un esempio quotidiano.
Immaginiamo un condominio con dieci appartamenti (condomini). Ognuno di essi conserva 1
set di 10 lampadine di riserva nel caso si renda necessaria una sostituzione.
Quindi lo stock
totale presente nel condominio è pari a 100 lampadine (dovrebbe risultare chiara la metafora
dei condomini e la realtà delle aziende appartenenti ad un distretto o polo industriale). Ogni
condomino ha la stessa serie di lampadine (le lampadine rispondono ad un unico standard).
Supponiamo un costo medio per set pari a 50, con un costo complessivo di stock di 500. Si
dimostra come sia possibile ridurre il capitale investito nello stock da parte di ciascun
condomino e aumentare allo stesso tempo la disponibilità di scorte di ciascuno.
"Si esclude a priori che uno stesso componente si rompa nello stesso momento in aree diverse
dell’impianto".
E’ lo stesso principio per il quale sulle automobili è installata una sola ruota di scorta anziché
quattro. Applicando tale principio al caso concreto viene presentata la prima soluzione alla
questione del condominio. A seguito di una riunione di condominio si decide che ogni
condomino terrà parte delle lampadine (2 anziché 10) e, in caso di necessità, potrà chiedere
aiuto ai condomini dello stesso piano (cioè quelli logisticamente più vicini e facilmente
raggiungibili). Tale soluzione dipende dal fattore di presenza sincrona dei due condomini vicini
(cioè presenti allo stesso tempo): in questo senso Internet rappresenta già uno strumento che
permette di lavorare in maniera asincrona, con tutti i vantaggi che ciò comporta.
In seguito a tale constatazione viene ricercato qualcuno sempre presente all’interno del
condominio, e cioè il custode, a cui consegnare una lista di tutti i condomini con i relativi set di
lampadine. Egli, in caso di necessità, preleverà la lampadina necessaria dall’appartamento del
condomino che la possiede, anche se in quel momento il condomino non è presente,
riacquistandola il giorno successivo per reintegrare la scorta. Questo permette un’ulteriore
risparmio di costi e un’ottimizzazione delle scorte.
Ma c’è una terza soluzione. Si osserva che ogni condomino detiene due lampadine, ma
potrebbe essere importunato in qualsiasi momento. La proposta è quella di esternalizzare le
scorte e affidarle al custode, che, in caso di necessità e dietro compenso, porterà la lampadina
e la installerà. I risparmio del condominio è il seguente:
- i dieci set di lampadine si sono ridotti a due set, che vuol dire un risparmio dell’80%;
- la scorta a disposizione di ogni condomino è raddoppiata, passando da dieci a venti
lampadine (la scorta potrebbe essere ridotta anche a dieci, a seguito del principio chiarito in
precedenza).
Tradotta la metafora in termini industriali, si ha che aziende appartenenti allo stesso distretto
industriale, interconnesse e servite logisticamente da uno stesso provider di servizi, possono
realizzare le stesse efficienze, passando dalla gestione convenzionale ad alto costo e in
continua emergenza, alla partecipazione e utilizzo di un magazzino virtuale comune che ha
come collante gestionale i nuovi sistemi di comunicazione come Internet. Questo permette
l’abbattimento dei costi di struttura di magazzino e la conseguente variabilizzazione totale dei
costi in funzione dell’andamento congiunturale dell’azienda, mediante l’outsourcing totale del
magazzino.
Tale soluzione è applicabile anche ai magazzini di materie prime laddove sia presente una
condivisione delle risorse, come nei distretti industriali.
A questo proposito va citata una realizzazione di piattaforma logistica distrettuale che coinvolge
i flussi di materie prime che sono diretti alla Fulgar di Castelgoffredo che opera l’operazione di
torcitura per il 95% delle imprese di calzetteria del distretto: si tratta, in particolare, del
magazzino che il Gruppo Arcese ha realizzato inizialmente per NYLSTAR e che poi ha messo a
disposizione di altri produttori di fibre sintetiche presso il villaggio SNIA di Cesano Maderno
(MI).
In questo caso la capacità di Arcese (uno dei principali gruppi italiani di trasporto multimodale) è
stata quella di sapere sfruttare in modo ottimale le informazioni a sua disposizione e di
realizzare una piattaforma logistica specializzata (monopurpose) per il distretto della fibra
sintetica, dove stoccaggio delle merci, materials handling, lavorazioni accessorie, imballaggi,
trasporti sono focalizzati sulle specifiche esigenze delle aziende del distretto.
Ultimamente la capacità di reazione di alcuni Logistics Service Providers (LSP) alle esigenze
delle Pmi sta cambiando. Sino ad oggi il mercato italiano ha visto il graduale imporsi di gruppi
stranieri che forti dei loro investimenti in infrastrutture e mezzi hanno costretto molti dei nostri
trasportatori e fornitori di servizi a subire le politiche altrui. Tuttavia, oggi alcuni LSP italiani
hanno capito che i distretti possono essere un mercato non così facilmente appropriabile da
parte di chi propone servizi di tipo standard.
Il caso della De.Bo.Logistica di Montebelluna è a tale proposito emblematico. In origine si
trattava di un piccolo trasportatore locale (De Bortoli) che aveva capito l’importanza del servizio
logistico su misura, un po’ quello che ha fatto Arcese a Cesano Maderno, ed che ha costruito la
sua capacità di relazione con le imprese distrettuali nel contatto diretto e nel servizio
personalizzato. Oggi anche le imprese più rilevanti di questo distretto scelgono De.Bo.Logistica
per qualsiasi problema di tipo logistico, sicuri di affidarsi ad un partner locale in grado di fornire
servizi efficienti e di qualità, senza dubbio confrontabili con quanto offerto dai competitors
internazionali.
Nel contempo non si può non rilevare come gruppi del livello di Arcese stiano crescendo anche
a livello europeo (fatturato consolidato del gruppo 1.210 miliardi di lire), adottando una politica
che vede nel servizio ai cluster di imprese una delle loro specificità. Tali capacità non sono
altrettanto facili da sviluppare per multinazionali del settore logistico abituate a mercati e sistemi
produttivi di diversa morfologia.
Ma proviamo a tornare all’ipotesi di magazzino virtuale di distretto. Si immaginino dei magazzini
gestiti in maniera automatizzata, cioè con procedure informatiche per la rilevazione delle
giacenze. Il provider esterno, in maniera discreta e professionale, esamina le liste delle
giacenze di tali magazzini in maniera da individuare le risorse in comune, che vengono
immesse in un sito specifico, che rappresenta il magazzino virtuale, accessibile via Internet da
tutti i partecipanti.
Un po’ come il commercialista di fiducia che conosce i segreti fiscali di diverse imprese ma non
li rivela in pubblico, anche il provider logistico sa dove si trovano i componenti presenti nel
database on-line senza rendere pubblica l’informazione sull’utilizzo delle scorte. Quando verrà
richiesta la fornitura di uno dei componenti, sarà il provider a prelevarlo dal magazzino del
partecipante in cui si trova il componente e consegnarlo al cliente, preoccupandosi inoltre di
reintegrare la scorta. Si tratta quindi di "virtualizzare" il magazzino fondendo assieme tutti i
magazzini presenti nel distretto, e affidarne la gestione ad un provider esterno, in maniera
discreta e professionale. Questo permette di pagare abbondantemente il servizio del provider e
di ridurre il capitale vincolato fino all’80%.
A partire da queste considerazioni quale potrebbe essere però la proposta precisa per i distretti
mantovani?